組織マネジメントは「人材」がカギ！人材を機能させるメソッド
組織マネジメントは、多くの企業で組織をスムーズに運営するための手法として活用されています。
この組織マネジメントの本質は、「人材」「モノ」「金」「情報」の4つの経営資源を適切に配分・組織化し、有効に機能させることですが、最も大切とされる「人材」が機能しないと企業の掲げた目標の達成は困難となります。
また、「人材」はメンタルや体調、生活環境などに影響されやすく、最も管理が難しい経営資源と言われており、この「人材」をいかにうまく機能させるかが、会社の事業推進のカギと言っても過言ではありません。
そこで今回は、組織マネジメントにおいて、「人材」をうまく機能させるためのフローや、管理職ができることなどをご紹介していきます。
目次 [非表示]
１．組織マネジメントにおける「人材」とは
組織マネジメントにおいて「人材」は、冒頭でご紹介した4つの経営資源の中でも最も根幹をなす経営資源です。
現に、他の3つの経営資源は、「人材」が扱わない限り単体で機能することができません。そのため、「人材」を抜きに組織マネジメントを推進することは不可能であると言えます。
また、この会社の中核を担う「人材」が機能しなくなると、「人材」が担う営業、開発、研究、マーケティング、総務など、全ての業務がうまく機能しなくなり、会社としての成長が見込めなくなります。
次の章では、「人材」が機能しなくなる原因を、組織マネジメントの観点からご紹介していきます。
２．「人材」が機能しなくなる原因
組織マネジメントの観点から以下の3つが考えられます。
・価値観の問題
・システムの問題
・管理職の問題
価値観の問題
組織マネジメントにおいて、真っ先に会社として定めなければならない価値観に問題があると、「人材」はうまく機能することができません。
組織マネジメントにおける価値観はビジョン＝自社の存在意義のことを言い、「人材」が力を合わせて事業を推進するためには、会社としてのビジョンをしっかり定めておく必要があります。
しかし、ビジョンそのものに問題や不備があった場合、「人材」はどのように事業を進めていいかわからなくなり、最終的に機能不全を起こす恐れがあります。
システムの問題
組織マネジメントにおいて、システムは「人材」を最大限生かすための制度のことを言います。
一般的な会社では、業務に関する手順やルールを明文化し、経験の浅い従業員でも一定のレベルで業務を行えるようなシステムが構築されているはずです。
しかし、このシステムが確立されていないと、会社の業績が個人のパフォーマンス頼りになってしまいます。
管理職の問題
組織マネジメントにおいて、「人材」をマネジメントする重要な役割を担う管理職に問題があると、それが「人材」の機能不全にもつながります。
管理職の問題の多くは「管理職のプレーヤー化」です。
管理職が「人材」と同じプレーヤーになっていると、職場のマネジメントが疎かになり、「人材」の能力向上やチームワークに悪影響を及ぼします。
３．「人材」をうまく機能させるためのフロー
「人材」が機能しなくなる原因がわかったところで、ここでは「人材」がうまく機能するためのフローを見ていきましょう。
①.ビジョンを確立する
②.システムを構築する
③.トップランナーを配置する
④.横展開する
①.ビジョンを確立する
まず、ビジョンの確立なくして「人材」が機能することはありません。
組織マネジメントで最も重要な役割を担う「人材」が力を合わせて事業を進められるように、明確なビジョンを設定することが大切です。
明確なビジョンの設定方法については、今回は詳しく触れませんが「SMARTのフレームワーク」を活用するとスムーズに設定することができます。
Specific (明確であること)
Measurable (計測できること)
Attractive (魅力的であること)
Realistic (現実的であること)
Timed (期間を設けること)
②.システムを構築する
ビジョンを設定したら、事業を推進するためのシステム構築が必要となります。
システムを構築する際は、先ほど定めたビジョンと照らし合わせて、整合性が取れているかを検証する必要があります。
また、形式的なシステムではなく、「人材」が有効かつ効率的に事業を進められるような内容でなくてはなりません。
③.トップランナーを配置する
ステムを構築したら、それを有効に機能させるためのトップランナーを配置します。
ここで言うトップランナーとは、職歴が長い「人材」や実務能力の高い「人材」ではなく、会社のビジョンに共感し、かつ組織マネジメントの推進に向けて行動力・影響力のある「人材」を指します。
トップランナーが1人だけでは途中で挫折する可能性もありますので、2～3人に目算をつけて同様に走らせると不測の事態にも対応できます。
④.横展開する
最後に、トップランナーの示したノウハウやナレッジを横展開することで、「人材」全員が会社の中で有効に機能するようになります。
具体的には、構築したシステムの中でトップランナー挙げた成果を「人材」全員で共有し、全員がトップランナーと同等の成果を出せるような環境を目指していきます。
４．「人材」を機能させるために管理職ができること
最後に、「人材」を機能させるために管理職としてできることをご紹介します。
指導・教育
ここで言う指導・教育とは単に励ましたり叱ったりという次元ではなく、管理職は「人材」の現状把握と目標の設定を的確に行い、過程や結果に応じてプロセスを積み上げていくものです。
時には自分自身が模範となるような動きをしたうえで、メンバーの状況に合わせたサポートが必要になります。
ストレスコントロール
「人材」のストレスコントロールにも気を配ることが大切です。
「人材」はメンタルや体調、生活環境などに影響されやすいため、これらの影響でストレスが積み重なると、仕事の効率が大きく落ちてしまう恐れがあります。
そこで、管理職は仕事の悩みの相談に乗ったり、時にはランチや飲みに行ったりなどして、「人材」がストレスをため込まないようなアクションを適宜仕掛ける必要があります。
リスクヘッジ
「人材」を会社の中で有効に機能させるために、リスクヘッジにも気を配る必要があります。
例えば、特定の「人材」しかできない仕事があり、それが会社の事業推進に大きく影響している場合、その特定の「人材」が退職や休職してしまった場合は、会社全体の機能も滞る恐れがあります。
そのため、管理職は特定の「人材」しかできない仕事を作らないように、同様の業務がこなせる「人材」を複数名用意するなど、リスクヘッジを意識してマネジメントする必要があります。
５．まとめ
組織マネジメントの要となる「人材」が機能しないことに会社の事業推進は見込めません。
管理職は「人材」に指導・教育を行うなど、「人材」が会社で機能するためにできることからアクションを取ってみてはいかがでしょうか。
